Promociones

La promoción es un elemento importante en una política de recursos humanos ya que motiva a los empleados mediante el reconocimiento categórico y retributivo de sus méritos y progreso laboral.

El fomento de los traslados horizontales no es mala idea, aunque yo amplío la franja de tiempo en la que una persona puede dar lo máximo de sí mismo. Algunos autores expertos en la materia aseguran que después de seis años en el mismo puesto de trabajo, ni puedes aportar nada nuevo al puesto, ni el puesto te puede aportar nada nuevo a ti (también importante y factor decisivo para las dimisiones voluntarias). Podríamos relacionar este concepto con la coincidencia observada en que en los empleados con antigüedad de más de 7 años crecen sensiblemente las dimisiones voluntarias.

La promoción de personas que han estado a cargo de proyectos fallidos no me inspira mucha confianza. Estoy de acuerdo en que cuando una persona falla, si cumple los atributos que buscábamos, va a aprender de su error, pero una cosa es hacer una crítica constructiva y extraer el aprendizaje que podamos sacar de ello, y otra promocionarla. El empleado debería permanecer en el mismo puesto y escalafón, a no ser que transcurra mucho tiempo y no haya vuelto a cometer grandes errores.

Por último, querría resaltar la idea del Principio de Peter. Ascender a puestos directivos a técnicos muy destacados en su nivel operativo me parece totalmente erróneo. Creo que una persona puede ser brillante en un campo, y tener muchas carencias en otro.
El intenso proceso selectivo para encontrar a los mejores técnicos es casi perfecto, para el puesto de técnico. No tiene nada que ver liderar un grupo de personas y saber coordinarlas, controlarlas, entenderlas y organizar ese capital humano de la mejor manera. Del modo contrario, conseguiríamos excelentes técnicos desaprovechados como tales y mal utilizados como directivos de un grupo al que no saben organizar y con el que no saben interactuar (obviamente habrá excepciones de empleados que tengan habilidades para ambos campos, pero no es lo común). Habría que establecer criterios más rigurosos para poner a alguien al mando del factor productivo más importante de la empresa: los recursos humanos.

Modelo de competencias

Me parece totalmente necesaria y acertada la elaboración de un modelo de competencias con la identificación clara y concisa de los atributos buscados por la empresa.
La transparencia a la hora de seleccionar a tus personas también dará una imagen al entrevistado de fuerza directiva, propósitos firmes y claridad. Estas cualidades atraerán a su vez a los talentos más ambiciosos y que en su criterio de búsqueda de empleo incluyan las empresas más consolidadas, fuertes y con potencial. Por lo tanto, atraemos a las personas que buscamos.
Además, disponer de este modelo ahorra mucho tiempo en la selección (ahorrar tiempo es ahorrar costes). Tener claro lo que buscas es un claro atajo para encontrarlo. Rápido, concreto, eficaz.
Lo complejo es definir precisamente las actitudes y aptitudes que queremos. Está claro que como aptitudes necesitamos inteligencia, cálculo, conocimientos teóricos… Pero es mucho más delicado decidir las actitudes requeridas.
Estoy de acuerdo con los factores de éxito de perspectiva a largo plazo del personal y la tecnología (eso implica ambición, interés y búsqueda de estabilidad laboral), obtención de resultados (por lo mencionado en el apartado de Eficacia vs Eficiencia), excelencia individual y entusiasmo por el producto.
Los demás atributos los cambiaría por otros que me parecen más primordiales, como por ejemplo: creatividad, deseo personal de vincularse totalmente con la empresa con gran dedicación y alta ambición y altos objetivos laborales.

Pedir un equilibrio adecuado

La medida de Steve Ballmer de pedir a los empleados que encuentren un equilibrio adecuado en sus vidas no me parece del todo acertada. Si bien la mayoría de sus medidas son acordes a mi concepto de dirección de recursos humanos, en este punto tendría objeciones.
Creo que realmente es difícil encontrar y reclutar a los empleados tan brillantes que Microsoft, tras tanto esfuerzo, consigue.
Por ello, cuando has encontrado por fin a alguien que realmente reúna las no comunes actitudes de ambición, interés, inteligencia, implicación… yo no pondría ningún límite a éstas. Y eso es lo que me parece que hace Steve Ballmer con su petición.
Un simple ejemplo, responder a un email del viernes. Si tradicionalmente el empleado sin dudarlo hubiera contestado ese mismo día, impulsarle a dar el paso de desvincularse con la empresa durante todo el fin de semana, cuando de él mismo habría salido mantener un hilo permanente a disposición de la empresa, me parece una conducta errónea y que hará disminuir el interés e implicación del empleado por la empresa.
Cuando un empleado se siente totalmente implicado en su trabajo, tiene disponibilidad casi completa para este puesto y es feliz así, ¡aprovechemos este interés y motivación! No podemos poner ningún tipo de límite a este compromiso. El empleado se sentirá más parte de la empresa y más necesario cuanto más implicado esté a todos los niveles.
Con una filosofía de empresa como la de Microsoft, me parece coherente mantener mi idea para fortalecer los vínculos entre la empresa y sus empleados. El trabajo es parte de su vida, la parte más importante si cabe de su vida. Sin él, no puede desarrollar las demás esferas de su vida plenamente. Los empleados conscientes de ello, son los empleados con las actitudes necesarias para formar parte de Microsoft.

Retribución

El reconocimiento presente mediante incrementos salariales me parece correcto. Creo que la segunda motivación de una persona es el dinero (por lo general), después del desarrollo personal. Por lo tanto, subidas de salario motivan a los empleados fácilmente.

El reconocimiento pasado inmediato mediante bonificaciones dinerarias, me atrevería a proponer que sería mejor modificarlo. Ya que disponemos de los incrementos salariales para recompensar económicamente los progresos, la empresa podría conceptuar las bonificaciones con otro tipo de recompensas. Mi idea es recompensar con viajes. Viajes turísticos, de ocio, de corta duración. Los premios onerosos son buenos, pero se gastan y forman parte de un sueldo más. En cambio, si regalas a un empleado un viaje, estás regalando una experiencia. Una experiencia que va a asociar con la empresa, y que le va a dejar un claro recuerdo agradable sobre la recompensa de sus méritos. En cambio, el dinero no recordará en qué se lo ha gastado.

El reconocimiento futuro mediante opciones sobre acciones de la empresa, también me parece buena idea, en función del potencial futuro del empleado. Esto, además de motivar al empleado por la cantidad económica que pueda recibir, le ofrecerá un sentimiento de más implicación y más vinculación hacia la empresa, lo que posiblemente contribuirá a mejorar su rendimiento e interés por los resultados.

Presión sobre el empleado

Me parece acertada la idea de mantener una constante idea de tensión sobre los empleados, ya que éstos tienden a relajarse si hay un ambiente más distendido y menos presión.
Se trata de que los empleados sean activos e inquietos.
La ausencia de presión conduce inevitablemente a que poco a poco el rendimiento baje. Se debe mantener un empujón constante hacia cada empleado, con la presión al límite de la capacidad de cada empleado.
Tras una selección tan exhaustiva como la que hace Microsoft, creo que pueden formar un juicio sobre la tensión máxima que podría aguantar cada empleado, y llevarla muy próxima al límite de cada uno.
De esta forma, se explotaría el máximo rendimiento de cada empleado. Lo que contribuye a la teoría n – 1, ya que todo es un sistema de retroalimentación.
Organizar el capital humano de la empresa requiere una gran cantidad de estudio y determinación de objetivos para los líderes de los recursos humanos. Será una cadena en la que cada eslabón contribuye con su buen funcionamiento al buen funcionamiento del siguiente.

Eficacia Vs Eficiencia

Desde mi punto de vista, la supervisión y control sobre los empleados debe estar orientada principalmente a la eficacia de los mismos.
Deberían reducirse las supervisiones tan frecuentes sobre el proceso de los empleados, limitándose a un control de cada fin de proyecto o programa.
Con objetivos a corto o medio plazo, la empresa debería central su control sobre si al final de cada periodo se han alcanzado los resultados. Hasta ese momento, el empleado tendría libertad para organizar su tiempo y procedimiento y progreso en función de su voluntad, ya que la presión que él sintiera sobre él sería menor pero siguiendo los mismos objetivos.
El sentimiento de sentirse un poco sus propios jefes motiva el desarrollo personal de los empleados.